方針管理と進め方 戦略策定と展開

皆さんこんにちは! 今日もどこかでカイゼンサポート、Kusunoko-CIです。

こちらの記事を書いている今は、年も明けて早々の1月。

私の住んでいる地域では、時折マイナス22度を記録しておりますが、皆さんはいかがお過ごしですか?

年初といえば、「一年の計は元旦にあり」なんて言いまして、今年一年の目標であったり、いわゆる抱負を語らったりするものですが。

会社で言えば、いわゆる「今年1年の計画」という年の運営計画をスタートさせる時期であるかもしれません。

ということで今回は、「今年1年の計画=方針管理」の進め方ということで、少し考察してみましたので、お付き合いください。

方針管理とは何か

こちら以前に書いたような気がしていたのですが、書いてませんでした(笑)

なので一度しっかり書かないといけない。

方針管理とは、日本品質管理学会によれば、

方針を、全部門・全階層の参画のもとで、ベクトルを合わせて重点指向で達成していく活動

と定義されています。

もともとはTQM(Total Quality Management、総合的品質管理)という考え方のもとで生まれたもの。

品質管理目標への取り組みを、組織全体の統一した活動としていくための「システム」になります(ツールというと怒られるんですよ)。

品質というのは企業活動の「要」になりますから、これにたいして目標・向かうべき方向、ないしは活動の一本化を目指して、この方針管理を策定・実行していくわけです。

ただだからといって、品質だけにとらわれる必要ももちろんなく、昨今では企業や組織の重点的活動をマネージする仕組みになってきております。

なので英語では、「Strategy Deployment(戦略展開)」という呼ばれたりしますね。もちろん「Hoshin Kanri」とそのまま言われたりもします。

「Kaizen」みたいなもんですね。

方針管理 トヨタの定義

今回焦点を当てたいのは、こちらの「Strategy Deployment(戦略展開)」のほうです。

トヨタでは、この方針管理は、

目標を達成するための単なるツールではなく、成果を上げ、高いパフォーマンスを維持できる組織を構築するための全体的なシステム

と定義されております。

Strategy (戦略)をきめる

「Strategy Deployment(戦略展開)」というくらいですから、まずはあなたの会社の「戦略」を決めてください。

「戦略」とは、いわゆる長・中期目標です。

3~5年(中期)、あるいは5~10年くらいの未来(長期)を思い描く時、あなたの組織はどうなっているべきなのでしょうか?

会社がこうした未来を見据えて、どのように活動を進めていくのか、マーケットの中で目指すところはどこなのか、環境や技術革新・社会状況・ライバル社の動向なども見据え決定します。

こうした戦略の策定には、SWOTや3C分析などのフレームワークが有効です。

全社戦略⇒部署戦略

Photo by NeONBRAND on Unsplash

全社的な戦略が決まったところで、今度はそれを踏まえての、部署ごとの戦略というものも考えなくてはいけないでしょう。

当たり前の話なのですが、会社というのは分業制になっていますから、その部署ごとに与えられた「職務分掌」というものが存在しているはずです。

いわゆる「存在意義」というやつですね。

先述の会社戦略を受けて、各部署はどういう活動や、組織としての成長の在り方を期待されてるのでしょうか?

もちろんそれは、その部署だけで完結するものであってはいけないですよね?

例えば「人事部」。

「人事部」そのものが、全社戦略を達成するための1部門ですから、

どのような人材を雇用し、どのように育てれば、会社の目指すべき戦略(未来像)を達成できるのか

ということを、それぞれの部署と連携しながら、推し進めないといけないですよね。

そしてそのために、人事部そのものはどこへ向かうべきなのか、ということが問われていきます。

これと反対に、しかしありがちな例として、自部署の事しか考えない、いわゆる「サイロメンタリティ」の状態というのがあります。部分最適化の極みです。

こうなると、もはや何のために存在しているのか分からなくなってしまうのですが。俗にいう「目的と手段が入れ替わっている」という状況ですね。

戦略を考えろというと、なんとも物々しいですが、要はどうやったらゴールに効率的・効果的に到達できるかということを考えるということ。

戦略策定がいい機会になりますんで、各部署リーダーさんを全員集めて、しっかり話し合う必要があります。

前年(まだ本年かもしれませんが)の反省点を話し合い、戦略の微調整や、次年度の方針策定に際に盛り込んでおくこともお忘れなく(PDCA)。

戦略⇒方針へ

Photo by Kaleidico on Unsplash

このように戦略をしっかり作っておくことが、方針管理運営に欠かせない背景になります。

ここでいよいよ長・中期の戦略を、年間の運営計画に落とし込む段階。

思い描く戦略的将来像に到達するために、今年は何をするのでしょうか?

こう考えると、いわゆる年の計画というものが、より具体性を持つことが見えてきますね。

重点項目があるはずです(Vital few)。それらに関して、

  • この1年、何をやりますか?(施策)
  • どこまでを目指しますか?(目標)
  • 誰が責任者ですか?
  • 成功を判断する計測基準は何ですか?(KPI)
  • どのくらいの頻度で、状況確認を行いますか?(Milestoneの設定)
  • どの部署との連携が必要ですか?(根まわし)

これらの質問にしっかり答えられたものが、実現可能性の高い方針管理になっていきます。

戦略と予算

Photo by Fabian Blank on Unsplash

上記のような年間計画と対をなして重要なのが、年間予算ですよね。

予算を作って方針を決めるのか、方針を決めてから予算を割り振るのか。

これは会社によって考え方があると思うので、一概には言えませんが、私は方針を決めてから予算を考えていく方がいい気がします。

「どういう旅程にするのかを考えてから、予算のやりくりをする」、というほうが、「予算を決めてから旅の中身を考える」より、旅本来の楽しみを味わえる気がするのですが、いかがでしょう?

いくら使うのかより、どこにどう使うのかを考える感じです。

いずれにせよお金というものは、湯水のように使えるわけではないので、どちらが先であれ現実的なコンビネーションを考えて決める必要はありますよね。

部署間で結構もめることも考慮に入れて(笑)、早めに始めないと、年計として機能しなくなりますので、要注意です。

具体的には9月くらいには、方針策定を含むこうした議論を始めるのがいいでしょう。

上位方針⇒下位方針

ということでまずは、組織の、本当にトップの年計・方針が決まりますね。

会社のトップは社長さんですか? CEOとかいろいろ呼び名はあると思いますが、基本的にこの段階で一つ。「Top of top」の、長・中期の戦略を達成するための、この来るべき1年の活動内容です。

で、この上位方針をそれぞれの部署(下位)に、分解して落とし込んでいきます。英語では「Cascade down」という言い方をしますね。

今どのくらい部署がありますか?

開発、総務、法務、人事、経理、IT、製造、品証、購買、物流、生産技術、CSR、営業、マーケティング、事業企画、CI(改善部)などなど。

ちょっと思いつく限り書いてみました。

先ほども言いましたが、それぞれ役割があって存在し、それらが相乗効果を狙いながら前進するのが理想であります。

戦略という背景に支えられながら、具体的な今年の実行計画を策定していく。

階層が上位から、下位へ下位へと行くにしたがって、方針は戦略的要素から、戦術的、そしてオペレーション的になっていきます。

下部構造の方針は、上位構造のアクションプランになる、と考えていけばいいと追います。要はどんどん具体的な話になっていくということです。

例えば全社方針の重点項目で、「マーケットシェアの拡大x%」というのが今年の目標であったなら、営業部まで下りてきたときには、「新規法人契約はx%増」みたいになっているという感じですかね。

The lower, the more specific(下へ行くほど、より詳細に)」、それが「方針管理」の展開の仕方になります。

まとめ

いかがでしたでしょうか?

今回は、「方針管理と進め方 戦略策定と展開」と題しまして、方針管理の「事始」的な部分のご説明になりました。

まずは戦略を策定する。会社としての将来像、そのための各部署としての将来像、これをしっかり決めてください。

当たり前ですが、進むべき方向が一緒なんですから、部署間の戦略だって同じ方向を向いてるはずですよね。

それがあって初めて、年の計画のための方針管理も機能するのです。

方針管理がシステムだと言われるのは、全社で向かうべき方向を定め、そのため各部署が協調しながら前進する、体系だった活動であるからなのですね。

なので、「方針を作れば、あればOK」ということではないのです。みんなが、てんでばらばらにやってもほぼ意味のないものになってしまいますので、注意してくださいね。

協調のための仕組みということを覚えておきましょう。

皆さんの方針策定、がんばってください。

今日も読んでいただきまして、ありがとうございました。

ではまた!

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