人づくりとは 改善と組織 2 What is human resource development Kaizen and Organization 2

こんにちは。前回は、「人づくりとは 改善と組織 1 What is human resource development Kaizen and Organization 1」というタイトルで、企業が社会に対して継続して送らなければならないメッセージ=Brandingということをテーマにお送りいたしました。そこで今回は、その2ということで、では入ってきた皆さんに我々が何をしていかなくてはならないのということを中心にお話ししていきたいと思います。

Welcome!

On-boarding

On-boarding session and trainingは一番最初に組織に入られた皆さんに、会社のことをわかっていただくために必要な知識を供給する場所となります。

ここではもちろんこの組織の歴史や成り立ち、それこそVision, Mission, Valueといったものがより深く語られ、同じ志をもって働いていく仲間としての共通理解を固めていくことになります。もちろん、人事労務などの説明もなされていくでしょうし、会社のルールやいろいろな仕組みも説明されていくことと思います。私たちはここに、前述の企業文化やスタンスを説明する場を設け、働き始めるにあたり、我々の目指している方向性に関してのイメージや現在力を入れて行っているビジネス内外の活動を説明する場を設け、漠然とでもいいのでそこへめがけて走っていくのだというある種の使命感を持ってもらうように働きかけました。これがないと、やはり共通意識や価値の共有という面で将来齟齬が生まれる可能も大きくなります。ちなみに私は、あのメディアで話題になっているような、どこかに泊まり込んで苛め抜くような新人研修をやる、ああいうのは大嫌いで、百害あって一利なしだと思っています。

ビジネス共通言語

さて、ここでさらにそうした方向性のセッションだけではなく、より具体的な会社の共通言語を学んでいただく場も設けた方がいいでしょう。例えばトヨタの場合、TBP(Toyota Business Practices)という課題解決の手法があります。これは問題とは何か、どのようなステップで解決していけばいいのか、ステップごとに気を付けていかなくてはいけないことは何か、どうやって成否を判定するのかなどの手法が網羅的に述べられています。これはLean であれ、Six sigma であれ、皆さんの組織でどのような方法論を取っているかに応じて行っていけばいいのではと思います。いずれにせよ、この課題解決の手法一つとってみても、共通のビジネス言語の構築という意味において大変重要な機会となってまいります。考えても見てください、仕事を遂行していくにあたり、各部署ないしは個々人が、いろいろな専門用語を使いだしたり、定義の曖昧な言葉を乱用しだしたら、ことあるごとにすり合わせや理解に貴重な時間を割かなくてはならなくなる。あるいは、私はLeanの人間なので、こちらで使われてる方法は使いません・わかりません、というのでは、あまりにも非効率的ですよね。もちろん新しいことに挑戦したり、あらたな手法や理論を試してみるのは大いに結構ですが、それも基本となるものや統一感があってのものだと私は思います。ちなみに実際にManagementレベルの方、ある程度実績がある方が中途で入ってこられたりすると、今までのやり方全否定で、「俺の持ってきたこの方法を使え」と言い出したりすることがかなりの頻度でありました。そして高確率で3年~5年程度で辞めていかれる。これが続くと現場は、「あーまた始まった、とりあえず言うこと聞いとけ、すぐいなくなるから」みたいなやり過ごしの態度が育まれ、みなさん何に対してもさほど熱意をもって取り組まなくなっていくようになります。嵐が去るのを待とう、みたいな感じですね。そういう困った統一感です。

ビジネス言語の統一は思っているよりずっと重要です。まして、全く異なった国籍文化がまじりあった組織で仕事をするのであれば、ここは本当にしっかり土台作りを行った方がいいように思います。

Common language

組織のルールとメッセージ

その後実際に業務を始めてからも、トレーニングは必要になってまいります。前回お話しした戦略というものを実現させていくには、どのような人材育成が必要なのか。その中にもちろん改善やLeanなどのCI(Continuous Improvement)活動のトレーニングも入ってくるはずです。

例えば私の同僚は以前GEで働いていましたが、GEではManagerになるためには、少なくSix SigmaのBlack Beltを持っていなくてはならないというしっかりとした社内の決まりがあったそうす。これは明確なメッセージですね。GEはSix Sigmaを共通のビジネス言語として使う、そして昇進ないしは昇給というのを考えるならば、それを使って成果を出していくことが求められるという非常に明確なトップの思想が、しっかりルールとして確立されているわけです。となれば、育てる方も育つ方もその方向を向いて、業務やトレーニングに取り組むことが可能になるでしょう。そうしないと、組織に居続けることも怪しくなってしまう。

このように、トップからのVisionが確実に順次Cascade down される仕組みが、そしてそのメッセージの一貫性が極めて明確になっているというところに、しっかりとした企業ならではの特徴が見て取れると思います。トヨタの場合はそれも方針管理の役割になってまいります。

さて今回はざっくりと、入社された皆さんとの共通言語や、統一認識、そして方向性のAlignmentがいかに重要かというお話をしてまいりました。このため人事部の皆さんと改善部というのは車の両輪のように戦略実行を担うことになるのです。どちらが欠けても、また連携なく走り出しても、車両はあらぬ方向に向かってしまいます。Strategic HiringとStrategic Human Developmentです。そして次回はその背後に働く企業文化というテーマについて論じていきたいと思います。

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